صدای صنعتگر - افشار فتح الهی مدیرعامل هلدینگ آینده پویا :تحول با مدیریت درست امکان پذیر است

افشار فتح الهی مدیرعامل هلدینگ آینده پویا :تحول با مدیریت درست امکان پذیر است

دکتر افشار فتح الهی، از مدیران موفق در عرصه اقتصادی کشور است که پله های ترقی را از کارشناسی تا مدیریت کلان در سطح کشور به تدریج طی کرده است. در این گفت وگو با سوابق، فعالیت ها و دیدگاه های ایشان بیشتر آشنا می شویم

به گزارش صدای صنعتگر، دکتر افشار فتح الهی، از مدیران موفق در عرصه اقتصادی کشور است که پله های ترقی را از کارشناسی تا مدیریت کلان در سطح کشور به تدریج طی کرده است. او بر خلاف اکثر مدیران که سوابق متعددی در حوزه های مختلف دارند که بعضا هیچ ارتباطی به هم ندارند و حتی مسلط شدن به امور آن حوزه خود نیازمند سال ها کار کارشناسی در آن حوزه است، روند فعالیت های خود را به صورت خطی و در مجموعه های اقتصادی که اکثر آنها با وزارت صمت مرتبط بوده ، طی کرده است.
در این گفت وگو با سوابق، فعالیت ها و دیدگاه های ایشان بیشتر آشنا می شویم:
جناب آقای دکتر افشار فتح‌اللهی، شما در حال حاضر مدیرعامل یکی از بزرگ ترین هلدینگ های مالی و اقتصادی کشور هستید. در حالی که در رزومه تحصیلی شما مدرک دکترای روابط بین الملل دیده می شود. با این مدرک چه شد که از اینجا سر درآوردید؟
من با مدرک کارشناسی مهندسی صنایع در سال ۱۳۸۴ در وزارت صمت استخدام شدم، اما برای تحصیلات تکمیلی‌ تصمیم گرفتم که در حوزه علوم‌انسانی نیز ، اطلاعاتم را بالا ببرم، به همین دلیل برای مقاطع ارشد و دکترا روابط بین‌الملل خواندم و به عقیده ی من برای کسانی که بخواهند از این مدل‌ها استفاده کنند ترکیب این دو حوزه، یعنی حوزه فنی و تخصصی با حوزه علوم‌انسانی ترکیب خوبی خواهد بود. چون از طرفی رشته‌های مهندسی و فنی برمبنای عدد و رقم و روابط ریاضی بین مؤلفه‌های مختلف چه حرفه‌ای و چه زندگی شخصی است و از طرف دیگر رشته ی علوم‌انسانی هم یک حوزه کاملا مرتبط با خصلت‌های انسانی و روابط بین آدم‌ها و جامعه دارد که می‌تواند مکمل هم باشند. از این جهت به نظرم انتخاب خوبی بود و خیلی تک‌ بعدی جلو نرفتم.
از نظر سوابق و تجربیات کاری هم تقریبا با مشاغل مرتبط با تحصیلاتم سر وکار داشتم. اولین تجربه کاری من در شرکت چوب و کاغذ تالش که به عنوان چوکای تالش می‌شناسند بود. نزدیک به دو سال در خط تولید چوب و کاغذ فعالیت داشتم. در واقع استارت دوران حرفه ای بنده در حوزه برنامه‌ریزی و اقتصادی و با همان رشته مهندسی صنایع با فعالیت در خط تولید زده شد. بعد از آن هم معمولا در هرجایی که حضور داشتم، مسئولیت‌هایی غیر از حوزه‌های اقتصادی را نپذیرفتم. فعالیتم در جاهای مختلف اقتصادی کشور، چه در وزارت صمت و چه در خارج از وزارت صمت، منطقه آزاد و…، عمدتا حوزه‌های اقتصادی بوده است. هلدینگ آینده پویا هم یک هلدینگ اقتصادی و اتفاقا تولیدمحور است و شرکت‌های تابعه‌اش شرکت‌های تولیدی هستند که کاملا به فضای ذهنی من نزدیک است و با سوابق و تجربیاتم کاملا همخوانی دارد.

* چه زمانی احساس کردید که لازم است در حوزه علوم‌انسانی هم تحصیل کنید؟
من بعد از فارغ‌التحصیلی‌ام حدود دو سال در قسمت مدیریت و برنامه‌ریزی شرکت چوب و کاغذ مازندران مشغول به کار بودم، همزمان در آزمون استخدامی وزارت صمت شرکت کرده و قبول شدم که بعد از مصاحبه و تشریفات اداری به استخدام وزارت صنایع و معادن سابق (وزارت صمت کنونی) درآمدم.

* این موضوع برای چه سالی است؟
سال ۸۴ به عنوان کارشناس در سازمان صنایع و معادن استان تهران در وزارت صمت، استخدام شدم ، در فاصله کوتاهی در همان اداره، بعنوان کارشناس مسئول امور تسهیلات استان تهران مشغول به فعالیت بودم که در همان ایام نیز طرح آزمایش صنعت و معدن را در استان تهران اجرا کردیم. بعد از آن به سمت رئیس اداره صنایع و معادن پاکدشت منسوب شدم. حدود یکی، دو سال آنجا مسئولیت داشتم تا اینکه در سال ۸۹ به سازمان منطقه آزاد انزلی دعوت شده و پس از مصاحبه و جلسه با مدیرعامل سازمان و با توجه به علاقه و فعالیتم در حوزه اقتصادی، به عنوان معاون اقتصادی و سرمایه‌گذاری منطقه آزاد انزلی فعالیتم را ادامه داده و حدود دو سال هم در انزلی بودم. البته با توجه به اینکه به صورت مامور در آنجا حضور داشتم بعد از اتمام مأموریتم به تهران بازگشتم. آن زمان مصادف بود با تشکیل استان البرز و به تبع آن سازمان های صنعت، معدن و تجارت هم ادغام شده بودند. لذا در آنجا بعنوان معاون امور صنایع استان البرز منسوب شده و بعد از آن هم بعنوان معاون برنامه‌ریزی و به همین ترتیب و طی گذشت مدت دو سال، دو، سه معاونت را تجربه کردم. بعد از آن به عنوان مدیرعامل شرکت به شهرک‌های صنعتی استان البرز معرفی شدم. مدتی در آنجا فعالیت داشتم و سپس مجدد به تهران برگشتم و در سال ۹۴ به سمت معاونت صنایع سازمان صنعت، معدن و تجارت استان تهران منسوب شدم.
بعد از آن به وزارت صمت رفته و بعنوان مدیرکل طرح‌ها و تأمین مالی فعالیتم را ادامه دادم و بعد از مدتی بعنوان مشاور وزیر و مدیرکل حوزه وزارتی وزارت صمت فعالیت داشته و به صورت همزمان معاونت حقوقی، مجلس و استان‌های وزارت صمت هم به بنده محول شد. در سال ۹۹ از وزارت صمت بیرون آمدم و در قرارگاه خاتم ‌الانبیاء به صورت مامور، جانشین، معاونت سرمایه‌گذاری قرارگاه پذیرفته و از آنجا نیز به شرکت پالایشگاه آناهیتا که یکی از شرکت‌های تابعه قرارگاه در کرمانشاه بود رفتم و بعنوان رئیس هیأت ‌مدیره آنجا مشغول به فعالیت شدم. آن زمان جناب آقای دوستی، استاندار هرمزگان بودند. بعد از آن در هلدینگ فرآب که یک شرکت خدمات فنی ، مهندسی و پیمانکاری در زمینه‌های آب و نیروگاه است مشغول به فعالیت شدم. این شرکت در حدود ۲۰کشور مختلف پروژه اجرا کرده است. سهام شرکت فرآب، ۴۸ درصد متعلق به قرارگاه خاتم ‌الانبیاء و ۵۲ درصد متعلق آستان قدس رضوی بوده که من بعنوان قائم مقام و مدیرعامل گروه و از جانب قرارگاه خاتم ‌الانبیاء در آنجا حضور داشتم ، آخرین پروژه در کشور سریلانکا که توسط شهید رئیسی افتتاح شده بود به مرحله ی اجرا درآمد. پروژه سریلانکا، یکی از پروژه‌های موفق بود که ارز آوری خوبی هم برای کشور به همراه داشت. بعد از آن و تقریبا در سال ۱۴۰۰ به عنوان مدیرعامل منطقه آزاد قشم منسوب و در آنجا مستقر شدم و به مدت یکسال و نیم در آنجا به فعالیتم ادامه دادم و بعد از بازگشت از قشم ، و با توجه به اینکه در مناطق آزاد بعنوان مأمور فعالیت داشتم و همچنین مناطق آزاد زیرمجموعه وزارت اقتصاد هستند، لذا به تشخیص دوستان در وزارت اقتصاد ماندگار شده و در همین زمان هلدینگ آینده پویا با توجه به مسائلی که داشت به بنده پیشنهاد شد و من هم با توجه به شناختی که از شرکت‌های تابعه‌اش داشتم، پذیرفتم.

شناختی از هلدنیگ داشتید؟
وقتی در وزارت صمت مشغول به فعالیت بودم با مسائل شرکت چوب و کاغذ مازندران ، هفت‌تپه خوزستان ، مجموعه داروسازی‌های شفا، درگیر بودیم و خیلی از این واحدها را بازدید کرده بودم لذا چون شناخت کافی نسبت به مجموعه داشتم و همچنین با حوزه فعالیتم مرتبط می‌دیدم، مسئولیت مجموعه را پذیرفته و در حال حاضر در خدمت شما هستم. لازم به ذکراست همزمان مجموعه های دیگری نیز از جمله شرکت‌های تأمین مالی به بنده معرفی و پیشنهاد شد اما با توجه به اینکه در آن حوزه‌ها تخصصی نداشتم، نپذیرفتم.
* شما یک سیر منطقی و تدریجی را در یک خط مستقیم تخصصی طی کردید. یعنی خیلی شاخه به شاخه نشدید. چون در راستای همین کاری که الان دارید، مثلا مدیرکل سرمایه‌گذاری بودید. با صنایع مختلف از حیطه نظارتی مرتبط بودید.
بله، بارها در شرکت‌های مختلف بازدید داشته ام. شما در گوگل سرچی داشته باشید خواهید دید من در سال ۹۹ در ایران‌خودرو مصاحبه‌ای داشتم و در آن مصاحبه عنوان کردم که ما تا آخر سال ۱۴۰۰ خودروسازی‌ها را واگذار می‌کنیم که خیلی هم گسترده پخش شد. اما نشد و نگذاشتند که این اتفاق بیفتد. اما عرضم این است که محیط صنعت را به خوبی می‌شناختم و می‌شناسم و این نتیجه ی ۲۰ سال فعالیتم در این حوزه است.

* آقای دکتر تجربیات شما اکثرا در رابطه با صنعت و عمران بوده و در قرارگاه هم در زمینه سرمایه‌گذاری کار کردید و مسائل اقتصاد را می شناسید. با توجه به تجربیاتتان به نظر شما وضعیت حال حاضر صنعت و اقتصاد ما محصول چه چیزی است؟ آیا در جایگاه خوبی در حوزه صنعت سرمایه‌گذاری و شرکت‌ها هستیم؟
من اعتقاد قلبی دارم که در این کشور آنقدر سرمایه‌های انسانی قوی در حوزه های مختلف داریم که اگر خوب مدیریت شوند، تحول اساسی ایجاد میکنند. در مدیریت و بهره وری ، مسأله داریم. اگر سرمایه‌های انسانی، طبیعی و اجتماعی، خوب مدیریت شود، می‌توانیم تحول انجام دهیم. این را از روی تجربه می گویم و سال ها به صورت میدانی و تخصصی از نزدیک این مساله را مشاهده کرده ام. بعنوان مثال عرض می‌کنم. شما در حال حاضر در کارخانه‌های تزریق پلاستیک اگر دنبال ماشین آلات خوب باشید عمدتا می‌گویند ماشین کره‌ای یا آلمانی. اما من در همین جاده دماوند دیدم دو، سه جوان نخبه اهل کار، دستگاهی را طراحی و در حال تولید بودند که به مراتب از آن آلمانی، بهتر کار می‌کرد. ولی تولیدکننده‌ها اگر بخواهند دستگاه بخرند به این جوانان مخترع نمی توانند اعتماد کنند. مدیریت درست کمک می کند که این گونه ارزش ها دیده شوند. اگر آن جوانی که این کار ارزشمند را انجام می‌دهد، پر و بالش را خوب بگیریم و به راه و چاه مختلفی که می‌شود هدایتش کنیم، حتما می‌‌تواند کارهای بزرگتری هم انجام دهد. اما وقتی خوب مدیریت نشود، در همان نطفه خفه می‌شود و دیگر انگیزه برای کار ندارد.

این روحیه تلاش، کار علمی، پشت‌کار خوب، هوش بالا و… را واقعا در هیچ‌کجای دنیا ندیدم. کشورهای مختلفی را دیدم، سرمایه‌های انسانی ما باهوش و پرکارند. تن‌پرور نیستند که از زیرکار دربروند. کارهای بزرگ می‌کنند، اما نیاز به حمایت و مدیریت دارند که سرخورده نشوند. در همین صنعت خودرو دیدم قطعه‌سازی‌هایی که قطعه‌ای که تولید می‌کنند به مراتب از قطعه‌های اروپایی بهتر باشد اما خروجی‌اش وقتی تبدیل به خودرو می شود همه مردم از آن شاکی هستند. خودرو از چه تولید می‌شود؟ وقتی می‌توانیم اجزایش را با کیفیت خوب تولید کنیم، چرا محصول نهایی‌مان محصول باکیفیتی نیست. چون مدیریت نداریم.
بحث سوء‌مدیریت مسأله اصلی ما در کشور است. مسأله دوم اینکه به بخش‌خصوصی واقعی در کشور اعتماد نکردیم. یعنی دولت در همه‌چیز دست برده و دوست دارد در همه‌ چیز ورود و دخالت کند. در این فساد است. این را من نمی‌گویم؛ یک صاحبنظر غربی می‌گوید اگر یک بیایان را دست هر دولتی بدهید، بعد از ۵ سال در آن بیابان شن نمی‌توانید پیدا کنید. وقتی در دولت‌ها رانت و فساد وجود دارد یعنی ما در مدیریت مشکل داریم که اول باید این مساله درست شود.
* شما در صحبت‌هایتان روی فکر خوب و مدیریت موفق خیلی تأکید دارید و حتی معتقدید سرمایه انسانی به قدر کافی داریم. همان قطعه‌سازها را هم مثال زدید، قطعات به تنهایی کیفیت دارند، یعنی تجزیه خوب است اما ترکیب بد می شود. حلقه مفقوده ما چیست؟ آیا تسلط دولت بر اقتصاد باعث شده، به این امر دچار شویم؟
نه دو عامل است. یک سوء‌مدیریت است که ما این سوء‌مدیریت را در بخش‌خصوصی هم داریم.

* این سوء‌مدیریت از کجا ناشی می‌شود؟
از اینکه مدیران بدون تجربه وارد مدیریت می شوند، مدیران باید اول تجربه پیدا کنند؛ مدیر باتجربه نمی‌تواند مستقیم از دانشگاه بیرون بیاید و وزیر شود. مدیر نمی‌تواند مستقیم از دانشگاه فارغ‌التحصیل شود و مدیرکل فلان‌جا شود. باید تجربه و دانش با هم باشد. ما باید آموزش دهیم. اینکه می‌گویند سوء‌مدیریت، ما یک مطالعه در وزارت صمت درباره بنگاه‌های مشکل‌دار کشور یا واحدهای صنعتی مشکل‌دار کشور داشتیم که علت اصلی اینکه اینها به مشکل برمی‌خورند چیست، عوامل مختلفی را در این مطالعه درآورده بودند که اولین آن سوء‌مدیریت بود. یعنی در همان بخش‌خصوصی هم اگر مدیر با دانش و با تجربه نباشد، حتما زمین می‌خورد. این را در دولت هم داریم. بنابراین یک، سوء‌مدیریت است به دلایل مختلف که می‌تواند تجربه، دانش، ارتباطات باشد طرف پسرخاله و داماد و فلان‌کس است سریع می‌آید مسئولیت می‌گیرد. رشد یک مدیر باید تدریجی طی بشود. طبیعی این است که شما پله به پله تجربه پیدا کنی و علمت را بالا ببری که بتوانی درک درستی از موضوعات مختلف و تصمیم‌گیری‌هایی که در بخش‌های مختلف دولت و در وزارتخانه‌ها می‌شود به دست بیاوری. چون تبعات و کف آن تصمیمات را در کف جامعه نمی‌بینیم تصمیمات غلط می‌گیریم. در صورتی که شما اگر کارشناسی را تجربه کرده باشید، وزیر شوید تصمیمی که می‌گیرید می‌دانید ته آن چه اتفاقی در آن بخش می‌افتد.
اما همیشه اینطور نیست. طرف به واسطه ارتباط سیاسی مستقیم وزیر می‌شود و وزارتخانه، اولین تجربه مدیریتی‌اش است. طبیعی است که در بخش، مسأله پیش می‌آید.
مسأله دوم این است که دولت نباید فکر کند که همه‌چیز را باید خودش کنترل و نظارت داشته باشد. نباید همه‌چیز در ید خودش باشد. ما باید به بخش‌خصوصی اعتماد کنیم. این بحث مردمی‌سازی که حضرت آقا سال‌هاست که می‌گویند، مفهومش همین است. مردم، مردم این کشور هستند. فعالیت کنند سود ببرند. اشکالی ندارد، مردم ما باید ثروتمند شوند. اجازه دهید که یک فعالیت سالم اقتصادی انجام دهند و ثروت هم داشته باشند. گاهی اوقات من دیدم و شنیدم که طرف می‌گوید بخش‌خصوصی اگر بیاید منافع را می‌برد. باید ببرد. اگر نبرد مگر دیوانه است که بیاید روی چنین فعالیتی سرمایه‌گذاری کند. ما اول باید اعتماد کنیم و دوم باید باور کنیم که مردم می‌توانند از محل فعالیت اقتصادی‌شان پولدار شوند. اشکالی ندارد؛ مگر بنا است که همه مردم بدبخت و ذلیل باشند. هرکسی توانایی دارد بنا بر پشتکار و دانش و تجربیاتش می‌تواند فعالیت بخش‌خصوصی انجام دهد و پولدار شود، بگذاریم بشود. نباید از این موضوع بترسیم و نگران باشیم.

* آقای دکتر من آخرین سوالم را بپرسم. شما در مجموعه‌ای که الان مدیریت می‌کنید این اعتماد به کارشناسان نیروی انسانی و بخش‌خصوصی و زیرمجموعه را که نیرو تربیت کنید را ایجاد کردید.
ببینید من هیچ تصمیمی را نه در اینجا، بلکه در همه جاهای دیگری که بودم. هیچ تصمیمی را بدون مشورت با زیرمجموعه خودم نمی‌گیرم. حتما با مشورت جلسات کارشناسی می‌گذاریم، نظرات کارشناسان، مدیران و معاونینم را همیشه لحاظ می‌کنم. اگر غیر از این باشد اشتباه می‌روید و خطا می‌کنید.

* یکی، دو تا نمونه تجربیات موفقی که در این زمینه داشتید را می‌شود نام ببرید؟ در مورد مسائلی که مشورت گرفتید و اتفاق خوبی افتاده در حوزه‌های مختلف؟
مثلا فرض بفرمایید ما یک ساختار هلدینگ را اصلاح کردیم. این اصلاح ساختار با نشست و نظر مشورتی چندین جلسه کارشناسان و در مرحله ی بعدی با مشورت معاونت‌ها با کارشناسان و در نهایت با جلساتی که مستقیم با خود من برگزار می شد به نتیجه مطلوب و متناسب با ماموریت فعلی رسیده است.
پایان پیام/